Anales de la RANM

294 A N A L E S R A N M R E V I S T A F U N D A D A E N 1 8 7 9 HOSPITALES Y PANDEMIA COVID19 Julio Mayol Martínez An RANM · Año 2020 · número 137 (03) · páginas 292 a 297 Las medidas que se ponen en marcha deben estar incluidas en un marco de principios que tienen como fin garantizar el servicio y generar valor aún en el pico de máxima incidencia de la pandemia, empezando por la gestión de la crisis (análisis de situación, toma decisiones, medición de resultados, retroalimentación a los profesio- nales), intentando adelantarse a los aconteci- mientos pese a la falta de conocimiento suficiente y la precariedad de recursos materiales disponi- bles. Para ello, se promueve una redistribución de poder, que enfoca la información y la comuni- cación, pero que pone en manos de los profesio- nales que están en primera línea y que acumulan mayor conocimiento para que puedan afrontar una situación de gran volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (escenario VUCA). Esta gestión se caracteriza por la gran flexibilidad organizativa, ya que muchos trabajadores se veían afectados por la propia infección por SARS-CoV-2 y debían ser rápidamente reemplazados. El plan de acción debe tener una visión sistémica para abordar de manera completa los retos interco- nectados. Todo sistema se compone de 3 grandes grupos de elementos: personas, recursos y reglas. Evidentemente, el sistema adquiere mayor comple- jidad en función del nivel de servicio prestado por cada hospital. Partiendo de la máxima complejidad, los hospitales cuentan con el personal que les es propio (incluidos los profesionales en formación: MIR, EIR, BIR, QIR, FIR, PIR), los pacientes (hospita- lizados o ambulantes) y familiares, así como los estudiantes de distintas ramas, y el personal de las contratas externas que prestan servicios en el centro. Ninguno de ellos puede ser relegado o excluido del análisis del plan. En primer lugar, se creó un comité de crisis, presidido por la dirección médica, y organizado a partir de las recomendaciones aportadas en el listado de preparación de los hospitales para SARS publicado por la OMS Europa en el año 2009 (7). Este comité de crisis tiene por objetivo analizar y tomar decisiones en relación a los elementos claves descritos por Avedis Donabe- dian, resultados, procesos y estructura, pero en orden inverso al habitualmente descrito y añadiendo al análisis el contexto (epidemioló- gico, de la red asistencial y sociosanitario). En este primer cambio, la monitorización continua de los resultados (con métricas relativamente sencillas a corto plazo durante la pandemia – resultados de proceso y finales) y del contexto conducen las decisiones sobre la ingeniería y reingeniería de procesos y sobre la flexibilidad necesaria de la estructura (8). Los componentes del comité de crisis han ido aumentando con el tiempo, pero inicialmente incluían representantes de dirección médica, enfermería y gestión, servicios de medicina preven- tiva, riesgos laborales, urgencias, medicina intensiva y medicina interna/infecciosas, continuidad asisten- cial, admisión, comité de ética clínica, y gabinete de prensa. Posteriormente se incorporaron el servicio de medicina legal, farmacia, microbiología y laboratorio. Aunque durante las semanas iniciales de la primera ola las reuniones se realizaron presenciales, posterior- mente tuvieron lugar virtualmente mediante sistemas de videollamada múltipe, con periodicidad ajustada por la carga de toma de decisiones en función del contexto epidemiológico, de la capacidad del hospital y de demanda asistencial. El resumen de actividades y organización tanto para pacientes covid19 como no covid19 puede verse en las tablas I, II y III. Lo que resulta muy interesante es cómo los profesio- nales en los hospitales han encontrado la manera de aprender rápidamente de la gran experiencia acumulada gracias a la metodología investigadora para terminar incorporando el conocimiento generado en su propia práctica y diseminándolo para que fuera útil a otros, durante la pandemia y como herramienta para la recuperación de la actividad programada (8-16). La rápida transformación de los hospitales, organi- zados en las últimas décadas para responder a personas con enfermedades crónicas, de manera bien programada, ha dejado también al descubierto las oportunidades de mejora del sistema, si en el futuro tenemos que seguir enfrentándonos a situaciones de crisis como la actual. Primero, se debería integrar la asistencia a lo largo de los distintos niveles asisten- ciales, mejorando de verdad la relación entre los mismos y creando redes asistenciales de salud pública, de urgencias extrahospitalarias/hospitalarias, de UCIs y de instituciones sociosanitarias. Evidentemente, todo ello no es posible con los sistemas de informa- ción actuales. La falta de interoperabilidad semántica, técnica y organizacional de los sistemas de informa- ción de salud pública y sanitaria en Europa y Estados Unidos ha sido gravísima. Queda pendiente un análisis de la puesta en marcha y de los resultados de hospitales dedicados a la asistencia exclusiva a pacientes infectados, tanto por lo que afecta a las personas, a los recursos y a sus reglas de funcionamiento. El modelo no está lo suficientemente definido como para ofrecer conclu- siones sobre su viabilidad, utilidad y eficiencia. En conclusión, esta crisis social ha impulsado a una transformación de emergencia de los hospitales que sólo tendrá sentido si termina en una transfor- mación sustancial del modelo, teniendo en cuenta que, en la sociedad actual, todo está relacionado y conectado, aunque funcionalmente desconectado. Y que para que los hospitales funcionen generando valor para la sociedad se necesita un abordaje de sistema y una visión holística con aproximaciones multi e interdisciplinares a los escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambigüos. ACCIONES RESPUESTA ASISTENCIAL